長(zhǎng)期以來，廈門航空經(jīng)營一直比較穩(wěn)健，業(yè)績(jī)也較為突出，哪怕是在1998年民航價(jià)格放開及亞洲金融危機(jī)負(fù)面影響時(shí)，以及后來的2003年“非典”及2008年金融危機(jī)等行業(yè)比較艱難的時(shí)候，廈航都能頂住壓力實(shí)現(xiàn)盈利，這已經(jīng)讓很多人大為贊嘆，更難能可貴的是，廈航的盈利不是幾年時(shí)間或一段時(shí)間，而是長(zhǎng)期盈利。

　　在過去的2016年，廈航利潤(rùn)總額再次超過20億元，實(shí)現(xiàn)了“十三五”的良好開局，同時(shí)，也創(chuàng)下了自1987年開始30年連續(xù)盈利的輝煌紀(jì)錄，這在民航業(yè)內(nèi)應(yīng)該說是絕無僅有的，因而在民航業(yè)得到普遍贊許，也因?yàn)槿绱?，廈航的國際信用評(píng)級(jí)與美西南航一樣，受到國內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)的青睞。因此，經(jīng)常有人問，廈航保持30年持續(xù)盈利，到底有什么秘訣？
　　從財(cái)務(wù)角度分析，廈航能夠持續(xù)盈利，是做足了“兩高兩低”，即“高收益、低成本，高效率、低風(fēng)險(xiǎn)”。
　　一是高收益。以“十二五”期間為例，我們?cè)谌狈ο忍靸?yōu)質(zhì)資源的情況下，國內(nèi)座公里收入(含稅不含油)0.469元，比行業(yè)平均高2分2（即多5%），如果剔除北上廣深蓉等優(yōu)質(zhì)市場(chǎng)，則高達(dá)3分5（即多8%）。這3分5看起來不起眼，但如果放到廈航的規(guī)模來說，一年就增收11億元。廈航能在一般的市場(chǎng)取得較好的收益，靠的就是精抓細(xì)管：我們通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)搶抓和留住高端旅客，通過品牌價(jià)值和產(chǎn)品差異來守住價(jià)格優(yōu)勢(shì)，避免陷入同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的泥潭；我們關(guān)注運(yùn)力的精準(zhǔn)投放，實(shí)現(xiàn)時(shí)間、空間、機(jī)型三個(gè)維度的精準(zhǔn)匹配，建立了“運(yùn)力投放相關(guān)系數(shù)”、“合理日利用率”、“機(jī)型調(diào)配模型”等多個(gè)指標(biāo)模型來指導(dǎo)運(yùn)力投放，確保運(yùn)力跟著市場(chǎng)走；我們根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境、內(nèi)部資源變化，在業(yè)內(nèi)率先提出“保變多飛”、“高效精飛”等經(jīng)營策略，在有限資源下靈活調(diào)整經(jīng)營策略，實(shí)現(xiàn)效益最大化。我們還對(duì)收益管理進(jìn)行全面的精確管控，戰(zhàn)略上，綜合考慮市場(chǎng)份額和競(jìng)合關(guān)系等因素，將不同時(shí)刻的航段細(xì)分為強(qiáng)引領(lǐng)型、引領(lǐng)型、平衡型、跟隨型四大類，采取不同的運(yùn)價(jià)策略。戰(zhàn)術(shù)上，事前科學(xué)預(yù)判收益走勢(shì)，細(xì)化每個(gè)航班的最低審批折扣，做到“天天算、班班盯、線線管”；事中通過國內(nèi)首創(chuàng)的“直管平臺(tái)”實(shí)現(xiàn)“秒收秒放”的快速調(diào)整；事后加強(qiáng)艙位的監(jiān)控和事后評(píng)估改進(jìn)，提升了機(jī)票定價(jià)和艙位釋放的合理性。通過精細(xì)營銷舉措，我們把握內(nèi)外市場(chǎng)變化，因勢(shì)利導(dǎo)，克服資源弱勢(shì)的困難，避免了盲目?jī)r(jià)格戰(zhàn)的紅海，實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期領(lǐng)先共飛公司的收益品質(zhì)，體現(xiàn)了精細(xì)管理的價(jià)值。
　　二是低成本。民航業(yè)是“高投入、低收益”的行業(yè)，成本控制是航空公司盈利的致勝法寶。廈航始終堅(jiān)持“大項(xiàng)成本靠機(jī)制、小項(xiàng)成本靠文化”，推行全員、全過程、全方位的成本控制。我們通過簡(jiǎn)單機(jī)隊(duì)形成戰(zhàn)略低成本、通過全面預(yù)算管理構(gòu)筑管理低成本、通過精細(xì)化理財(cái)確保財(cái)務(wù)低成本、通過精密運(yùn)行降低航班運(yùn)行成本。這些長(zhǎng)期鑄就的低成本優(yōu)勢(shì)使廈航近五年成本費(fèi)用占收入的比重為88.7%，比行業(yè)低5個(gè)百分點(diǎn)，其中財(cái)務(wù)費(fèi)用占收入比重低于行業(yè)1.7個(gè)百分點(diǎn)。而這套精細(xì)化成本機(jī)制的背后則是廈航人“精打細(xì)算、無孔不入”的精細(xì)化成本核算意識(shí)。例如財(cái)務(wù)部門把除冰車的量本利核算出來后，申請(qǐng)單位自覺參與投入測(cè)算比較，主動(dòng)放棄了400萬的進(jìn)口設(shè)備，選擇了200萬的國產(chǎn)設(shè)備；又如我們發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下售票處的銷售額呈下降趨勢(shì)以及存在投入高、產(chǎn)出低的低效情況，早早就主動(dòng)關(guān)閉了部分低效的售票處。
　　三是高效率。有了高收益和低成本，我們就有了一定的收益空間，但能不能放大收益空間爭(zhēng)取最大利潤(rùn)，就要看我們的運(yùn)行效率高不高，具體來說，關(guān)鍵看能不能做到“飛得多、周轉(zhuǎn)快、運(yùn)行好、人工省”：“飛得多”指的是飛機(jī)使用效率高，受限于東南沿海的空域條件，我們的整體日利用率也不算高。但我們想方設(shè)法提高飛行小時(shí)的“含金量”，把每個(gè)小時(shí)都用好用足。一方面著力提升維修能力，使飛機(jī)可用率高達(dá)99.6%，特別是旺季可用率幾乎100%，保證所有飛機(jī)出“全勤”；另一方面，在運(yùn)力投入上引入了“時(shí)間”和“空間”概念，確保旺季多飛、熱線多飛，我們飛機(jī)日利用率在淡旺季之間、收益好壞地區(qū)之間差異比行業(yè)大50%。“周轉(zhuǎn)快”指的是總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期優(yōu)于行業(yè)，平均達(dá)到行業(yè)的1.5倍，就是說在廈航，1塊錢能發(fā)揮其他公司1.5元錢的效用。“運(yùn)行好”指的是飛機(jī)運(yùn)行效率高，廈航創(chuàng)造了民航運(yùn)行各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的“八大速度”，2011至2013年連續(xù)3年航班正常率保持行業(yè)前列。盡管近幾年受限于空域條件和軍事活動(dòng)，航班正常率并不突出，但公司原因延誤的航班比例我們?nèi)匀皇侨窈阶畹椭弧?ldquo;人工省”指的是勞動(dòng)生產(chǎn)率高，我們機(jī)長(zhǎng)的年平均飛行時(shí)間高達(dá)950小時(shí)，相當(dāng)于同樣的飛行員比在其他公司可多飛6架飛機(jī)。我們大力精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和編制，將一線部門的管理層級(jí)控制在3級(jí)以內(nèi)，在所有職能機(jī)構(gòu)實(shí)行不設(shè)下屬機(jī)構(gòu)的“純扁平化”，管理人員占全員總數(shù)的6.5%，全員人座比僅為0.67:1，人均創(chuàng)收達(dá)160萬元，處于行業(yè)前列。
　　四是低風(fēng)險(xiǎn)。大家知道，賽車手要取得好成績(jī)，不僅要在直道時(shí)猛加油門、提速度，也要善于在過彎時(shí)踩剎車、免翻車。企業(yè)也是一樣，能不能賺大錢，外看經(jīng)濟(jì)大勢(shì)，內(nèi)看企業(yè)戰(zhàn)略和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；而能不能持續(xù)盈利避免虧損，關(guān)鍵要看企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制能力特別是經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)的應(yīng)對(duì)與防范能力。很多企業(yè)的虧損甚至“突然死亡”常常是由投資失誤、資金鏈斷裂和內(nèi)部控制不嚴(yán)造成的。廈航在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制上有較明確的原則和完整的體系，我們?cè)诮?jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管控上一條很重要的理念，就是不要給已處于風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)行的航空企業(yè)再添亂（風(fēng)險(xiǎn)）。
　　上述“兩高兩低”是從財(cái)務(wù)角度，分析了廈航領(lǐng)先行業(yè)和持續(xù)盈利的經(jīng)濟(jì)要素與具體舉措，這只是數(shù)據(jù)表象，而背后的原因則是廈航經(jīng)營管理之道，主要有三點(diǎn)：戰(zhàn)略上明道、發(fā)展中取勢(shì)和管理上優(yōu)術(shù)。
　　一是戰(zhàn)略上明道。明道就是選擇適合自己的發(fā)展道路，諾基亞、索尼、HTC這些公司的教訓(xùn)告訴我們，一個(gè)企業(yè)首先要避免重大戰(zhàn)略選擇失誤，才能在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中活得長(zhǎng)久。廈航在深入研究行業(yè)內(nèi)外形勢(shì)基礎(chǔ)上，結(jié)合規(guī)模不大、無碼頭優(yōu)勢(shì)、無資金優(yōu)勢(shì)等情況，選擇了自身“特色”的發(fā)展戰(zhàn)略。比如資金有限，就專注航空運(yùn)輸主業(yè)，把有限資源集中到優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域；規(guī)模不大，就集中主要資源投放到盈利能力較強(qiáng)的國內(nèi)客運(yùn)市場(chǎng)，不做全貨機(jī)；競(jìng)爭(zhēng)激烈，就堅(jiān)持以優(yōu)質(zhì)服務(wù)吸引顧客，避免同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)；微利行業(yè)，就選擇與航線網(wǎng)絡(luò)相匹配的波音單一機(jī)隊(duì)形成低成本優(yōu)勢(shì)；風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，就堅(jiān)持穩(wěn)健經(jīng)營和穩(wěn)健投資，增強(qiáng)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。進(jìn)入“十三五”，行業(yè)呈現(xiàn)中速發(fā)展、大眾化、國際化、互聯(lián)網(wǎng)化和旅客需求多元化發(fā)等趨勢(shì)，我們?cè)趥鞒械幕A(chǔ)上正著力轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，打通旅游產(chǎn)業(yè)鏈、拓展大眾客戶群體、構(gòu)建福建航空樞紐，還購并河北航、成立江西航以嘗試新的商業(yè)運(yùn)行摸式等。
　　廈航有一點(diǎn)我覺得值得驕傲和欣慰的就是，在選擇適合自己的市場(chǎng)定位、機(jī)型選擇和服務(wù)模式等方面后不折騰，而且扎實(shí)穩(wěn)步推進(jìn)，這也許是廈航長(zhǎng)期堅(jiān)毅、精進(jìn)這種務(wù)實(shí)推進(jìn)的文化熏陶的結(jié)果。我們?cè)趹?zhàn)略落地上，主要是要做了兩件事，一是戰(zhàn)略需要什么、資源就配置什么，二是戰(zhàn)略要做什么、績(jī)效就考核什么。廈航在民航業(yè)內(nèi)首創(chuàng)了“戰(zhàn)略Strategy-資源Resource-績(jī)效Performance”SRP戰(zhàn)略管理體系，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向配置資源、指導(dǎo)部門行動(dòng)，以績(jī)效為手段推動(dòng)戰(zhàn)略落實(shí)、監(jiān)控資源配置，三者相互支撐形成閉環(huán)管理體系，將公司總體戰(zhàn)略逐層分解成為專項(xiàng)規(guī)劃、年度計(jì)劃、關(guān)鍵任務(wù)。2012-2015年，我們共分解出285條年度戰(zhàn)略任務(wù)，每年完成率均接近100%，如加入天合聯(lián)盟、B787寬體機(jī)引進(jìn)、開辟洲際航線、收購河北航空、成立江西航空等大事、難事均得到有效落實(shí)。“十二五”廈航取得輝煌業(yè)績(jī)，除戰(zhàn)略規(guī)劃制定好，很重要一點(diǎn)就是利用SRP使戰(zhàn)略落實(shí)好。
　　二是發(fā)展中取勢(shì)。“好風(fēng)憑借力”，就是借助各方力量助力公司發(fā)展。廈航堅(jiān)持背靠政府和股東兩棵大樹，巧借聯(lián)盟力量達(dá)成共贏。
　　首先是依托股東快速成長(zhǎng)。廈航初創(chuàng)期，為了讓廈航能盡快地飛起來，股東南航在自身資源緊張的情況下給予廈航不遺余力的支持，特別是通過專業(yè)人員培訓(xùn)，幫助廈航快速建起了運(yùn)行基礎(chǔ)，站穩(wěn)了腳跟。廈航進(jìn)入跨越階段后，資金成為發(fā)展瓶頸。在股東的支持下，2012年我們引進(jìn)了新戰(zhàn)略投資者，增資16億元，并通過轉(zhuǎn)增，使注冊(cè)資金從12億元猛增到50億元。2015年，我們又完成了股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，冀中能源變更為福建省投資開發(fā)集團(tuán)，并于2016年進(jìn)一步將未分配利潤(rùn)轉(zhuǎn)增注冊(cè)資金，將注冊(cè)資本提高到80億元。
　　其次是服務(wù)地方發(fā)展共贏。“因臺(tái)而生、服務(wù)閩臺(tái)”，32年來廈航牢記使命，勇?lián)?zé)任，始終堅(jiān)持把80%的運(yùn)力投放福建，搭建起福建飛往全國各省市、港澳臺(tái)，輻射東南亞、東北亞的全覆蓋航線網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)福建省各級(jí)黨委、政府也在財(cái)政、稅收、土地等政策允許范圍內(nèi)給予廈航大力支持。我們?cè)谝荒曛畠?nèi)從無到有開通了阿姆斯特丹、悉尼、墨爾本、溫哥華、西雅圖等6條洲際航線，實(shí)現(xiàn)聯(lián)通歐美澳三大洲的戰(zhàn)略目標(biāo)，B787-9引進(jìn)后，還將開通至紐約、洛杉磯等航線，福建也因此成為除北上廣外洲際航線最豐富的省份之一。
　　再次是航空合作整合資源。通過加入天合聯(lián)盟，廈航迅速提升國際能力，走向全球。截至目前，廈航已與70家航空公司建立了聯(lián)運(yùn)合作，與10多家建立了代碼共享合作和天合聯(lián)盟內(nèi)的國際航線聯(lián)營。旅客可乘坐廈航航班，經(jīng)由合作公司，抵達(dá)全球1000多個(gè)城市，并可享受快捷的中轉(zhuǎn)服務(wù)和積分兌換服務(wù)。
　　三是管理上優(yōu)術(shù)。盡管方向明確，又有東風(fēng)借力，但廈航要用有限的資源創(chuàng)造更好的效益，并在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，還得有真功夫，特別是在管理細(xì)節(jié)上努力挖潛，就是要精抓細(xì)管。
　　首先是規(guī)范管理打基礎(chǔ)。1997年發(fā)布了近900萬字的《廈航營運(yùn)總冊(cè)》，內(nèi)容涵蓋每個(gè)部門、每個(gè)崗位、每項(xiàng)工作的職責(zé)、權(quán)限、操作標(biāo)準(zhǔn)、具體內(nèi)容和考核辦法，并隨時(shí)更新。公司干部員工特別是飛行、機(jī)務(wù)、簽派等核心崗位員工，已養(yǎng)成學(xué)規(guī)章、懂規(guī)章、用規(guī)章的手冊(cè)意識(shí)，形成“三個(gè)一切”，即“一切要求形成制度、一切制度納入手冊(cè)、一切手冊(cè)重在落實(shí)”的職業(yè)習(xí)慣，為公司的持續(xù)安全、規(guī)范運(yùn)營、高效執(zhí)行打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。例如廈航機(jī)務(wù)養(yǎng)成“看一條、做一條、簽一條”的工作習(xí)慣，保證了維修工作質(zhì)量。
　　其次是精細(xì)管理促提升。如果說規(guī)范化管理是廈航的“立家之本”，那么精細(xì)化管理則是“興家之術(shù)”，是引導(dǎo)企業(yè)管理從優(yōu)秀走向卓越的關(guān)鍵。1998年起，廈航開始推行精細(xì)化財(cái)務(wù)管理，以財(cái)務(wù)管理為核心、戰(zhàn)略規(guī)劃為引導(dǎo)、預(yù)算績(jī)效為手段，全面推進(jìn)財(cái)務(wù)管理精細(xì)化。廈航始終堅(jiān)持在精耕細(xì)作中向管理要效益，做業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型財(cái)務(wù)，使財(cái)務(wù)管理與生產(chǎn)經(jīng)營管理融合在一起，構(gòu)建了從廣度上不斷拓寬財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域、深度上不斷挖掘管理價(jià)值、高度上不斷提高站位、時(shí)間上不斷前移關(guān)口的“四維時(shí)空”管理模式，并形成了廈航特色“大財(cái)務(wù)”管理體系，為廈航持續(xù)盈利做出了重要貢獻(xiàn)。后來，我們逐步將精細(xì)化管理的創(chuàng)新成果，擴(kuò)展到了整個(gè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理領(lǐng)域，在每個(gè)部門、每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)崗位，都把精細(xì)化管理作為核心的管理理念，形成了精密運(yùn)行、精致服務(wù)、精準(zhǔn)定位、精抓細(xì)管等管理辦法。規(guī)范化管理和精細(xì)化管理已成為廈航的看家“法寶”，先后榮獲國家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎(jiǎng)。
　　再次是人文管理添動(dòng)力。企業(yè)要管理好，不能單講某一個(gè)方面的管理，必須綜合發(fā)力，全員給力，充分調(diào)動(dòng)每一位員工的積極性。而且要先務(wù)實(shí)再務(wù)虛，硬的軟的管理都要，因此我們?cè)谝?guī)范化、精細(xì)化管理基礎(chǔ)上，大力倡導(dǎo)自主管理，構(gòu)建家的文化，形成以規(guī)范管理（Standard)為運(yùn)行基礎(chǔ)、精細(xì)管理（Refine)為提升手段、人文管理（People)為精神動(dòng)力的“規(guī)范-精細(xì)-人文”的另一個(gè)SRP經(jīng)營管理體系。以成本管理為例，通過全面預(yù)算管理和資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了成本規(guī)范化管理；通過精細(xì)化管理不斷挖掘成本改進(jìn)空間，特別是推行成本精細(xì)核算，培養(yǎng)了大家的成本意識(shí)和投入產(chǎn)出意識(shí)，加上績(jī)效考核和激勵(lì)引導(dǎo)，逐步形成了全員自主管理的成本文化，將成本管理提高到人文管理層次，同時(shí)員工自動(dòng)自發(fā)的行為，又進(jìn)一步促進(jìn)了成本規(guī)范管理和精細(xì)管理的提升。比如航班在過站時(shí)使用橋載設(shè)備替代飛機(jī)輔助動(dòng)力裝置（APU）每班可節(jié)約125元左右，為了給公司省錢，盡管要增加操作環(huán)節(jié)，我們飛行員過站仍然盡量使用橋載設(shè)備，使用比例達(dá)到93%。就是說成本管理不是簡(jiǎn)單的成本控制，必須借助“規(guī)范-精細(xì)-人文”全面綜合的管理，成本管理才會(huì)進(jìn)入良性的發(fā)展軌道，取得較好的管理成效。